文/福布斯中國

廣口罐裝滿速溶咖粉，每當(dāng)有人來訪時，空氣中彌漫微苦焦香，這是主人最好的招待。

Seesaw Coffee創(chuàng)始人吳曉梅關(guān)于咖啡的第一印象來源于此。

20多年里，中國經(jīng)歷三次咖啡浪潮更迭，吳曉梅對咖啡的認(rèn)知也在不斷改變。咖啡因一次又一次刺激著市場興奮的神經(jīng)，讓這個賽道的增長與顛覆相互刺激且逐年劇烈。

如今的中國咖啡市場，消費年均增速達(dá)15%，遠(yuǎn)高于世界2%的年均增長水平。而到2025年，中國咖啡市場規(guī)模將達(dá)到2,171億元。

“內(nèi)卷外爭”成為過去一年整個賽道的關(guān)鍵詞。巨頭星巴克中國放緩腳步，本土品牌瑞幸趁機加速趕超。二者對壘之際，來自加拿大的Tims中國（天好咖啡）登陸納斯達(dá)克，跨界選手中國郵政、李寧、中石油接連入局開店。

相比于外界的“卷”與“爭”，巨頭的跌倒與重生，成立于2012年的Seesaw顯得不太一樣。當(dāng)擴(kuò)店成為熱潮與主流時，Seesaw的存在感或許并不強，卻在市場最糟糕的時候抓住了一些“大”機會。

2017-2019年，瑞幸總門店增加了4,498家。2022年第二季度門店數(shù)量更是超過7,000。Manner也在截至今年1月完成全國12個城市線下門店設(shè)置，僅上海一城的數(shù)量突破210家。相比之下，Seesaw走過了漫長的10年，在全國9個城市落下135家線下門店。

開店數(shù)量的克制曾被當(dāng)作一種損失的機會成本。而當(dāng)突如其來的疫情與新消費的流量神話破滅，中國連鎖咖啡行業(yè)歷經(jīng)興起、混亂、過冬、洗牌之后，Seesaw這家公司卻在2020-2022年業(yè)績翻了10倍，并將線上業(yè)務(wù)打造成第二增長曲線。一家咖啡與生活方式品牌的潛力正在被重新塑造。

關(guān)于未來，吳曉梅依然為Seesaw規(guī)劃了一幅不一樣的商業(yè)藍(lán)圖——“比小店穩(wěn)健，比大店靈活”——以產(chǎn)品和供應(yīng)鏈為“原點”，用穩(wěn)健的速度加快門店拓展和數(shù)字化建設(shè)，追趕下一個地利人和10倍速的增長。

01. 從一杯速溶咖啡開始

上世紀(jì)90年代，外貿(mào)生意勃興。吳曉梅的家鄉(xiāng)浙江義烏常有外國客商往來，大瓶罐裝雀巢速溶咖啡一度成為時髦貨。正在讀初中的吳曉梅第一次喝到咖啡，“（咖啡）方便、提神，我覺得它很神奇，熬夜學(xué)習(xí)經(jīng)常會沖一杯。”

速溶是第一次咖啡浪潮的標(biāo)志。從雀巢到悠詩詩（UCC），嘗遍市面上常見的速溶咖啡，喝咖啡成為了吳曉梅的生活習(xí)慣。世紀(jì)之交，隨著星巴克品牌迅速擴(kuò)展來到中國，咖啡的第二次浪潮襲來。彼時的吳曉梅正在上海求學(xué)，站在浪潮前端，一杯星冰樂為她打開了新的味蕾。

“我是義烏人，家鄉(xiāng)濃厚的商業(yè)氛圍一直深深影響著我。”吳曉梅打趣地說。初嘗星巴克，她便開始好奇這家跨國公司的商業(yè)模式。多年后選擇創(chuàng)業(yè)時，吳曉梅再一次想到了星巴克。

1971年，星巴克在美國華盛頓州西雅圖市的派克市場開出第一家店。往后數(shù)十年里，星巴克憑借咖啡文化全世界突圍。“中國擁有增量的咖啡市場，同樣需要咖啡文化，為什么不能做一個比星巴克更貼近中國人口味和情感、更有差異化的本土咖啡品牌？”

吳曉梅并不缺乏野心，在深挖星巴克發(fā)展史后，她決定打造一個在空間、服務(wù)、產(chǎn)品上與星巴克對標(biāo)的精品咖啡品牌。

2012年夏天，第一家Seesaw門店在上海愚園路開業(yè)，門店選址愚園路433號，隱藏于弄堂里的靜安設(shè)計中心。

吳曉梅給出的理由是“因地制宜”。初創(chuàng)品牌拼不過星巴克的門店位置，但設(shè)計中心里多的是需要咖啡提神、挖掘靈感的創(chuàng)意人群和都市白領(lǐng)，Seesaw低成本找到目標(biāo)用戶，年輕的氛圍又和咖啡文化相契合。“我們的店非常小，內(nèi)場50平，外場30平，沒有固定的租金，以業(yè)績抽成的方式來計租。所有投入都很低，而且因為精準(zhǔn)的客群帶來了大量的訂單，開業(yè)一兩個月就開始盈利，五個月后基本回本。”

02. 「Seesaw做對了什么？」

吳曉梅的決策帶領(lǐng)Seesaw穩(wěn)穩(wěn)走過了前五年。時間來到2017年，互聯(lián)網(wǎng)新零售的熱風(fēng)吹向咖啡賽道，整個賽道開始快速升溫，幾家主流資本也將目光投向了Seesaw。作為一家口碑與調(diào)性均衡發(fā)展的“老”品牌，Seesaw很快獲得了資本的青睞。2017年6月，Seesaw拿到了第一輪融資，成為了國內(nèi)精品咖啡第一個獲得融資的品牌。

加速開店是咖啡品牌壯大體量的戰(zhàn)略首選，門店覆蓋率也是資本評估品牌的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。“拿到首輪融資后2年，Seesaw嘗試過快速擴(kuò)張，但彼時仍在摸索，走得并不順利。”吳曉梅說。對初創(chuàng)企業(yè)來說，“穩(wěn)”是一個讓人喜憂參半的狀態(tài)。Seesaw一方面收獲了穩(wěn)定的營收和現(xiàn)金流，但在另一面，尋找商業(yè)突破點成了新的困難。“Seesaw遇到了問題，Seesaw需要一個改變的時機。”

咨詢行業(yè)里有這樣一個共識，中小企業(yè)的生命周期大概是3-5年。2020年起始，新冠疫情席卷全球，一些企業(yè)永遠(yuǎn)倒在了周期里，有的幸存者卻因此找到轉(zhuǎn)折點，將一線曙光帶給整個行業(yè)。

Seesaw是絕處逢生的那一個。“好的企業(yè)都是冬天里的孩子”，疫情三年間，Seesaw改變了商業(yè)思路，等待它的是10倍增長的業(yè)績。

“我覺得疫情反而是一個契機。當(dāng)時Seesaw處于瓶頸期，疫情來了，我們不得不直視問題、正面思考、做出改變。企業(yè)的實質(zhì)性突破有時是‘被迫’的。”吳曉梅提到了瑞幸。從上市到退市，歷經(jīng)兩年換血整頓、恢復(fù)調(diào)整，瑞幸咖啡終于在2022年走出至暗時刻，開始一路高歌猛進(jìn)。2022年第三季度財報顯示，瑞幸凈收入延續(xù)此前漲勢，同比提升65.7%至38.9億元。

改變是必須的，做出改變又是艱難的。吳曉梅分享了一個蘋果公司的經(jīng)營故事。“喬布斯回顧蘋果往事的時候說過，公司內(nèi)部一直有兩種文化交織，一個是嬉皮士式的，一個是實干家類型的，一個感性一個理性。但我認(rèn)為，如果要實現(xiàn)商業(yè)上的突破，企業(yè)就一定要尋找商業(yè)與藝術(shù)，感性與理性的平衡。”

疫情之前，Seesaw只有線下門店單一業(yè)態(tài)，整個團(tuán)隊包括吳曉梅在內(nèi)都是“小眾精品咖啡文化”的擁躉。現(xiàn)實將商業(yè)和理想?yún)^(qū)分得涇渭分明，Seesaw必須做出權(quán)衡。

2020年起，Seesaw開始三分業(yè)務(wù)。一是線下現(xiàn)制咖啡，用mini店、標(biāo)準(zhǔn)店、概念店等不同店型精準(zhǔn)服務(wù)對應(yīng)的目標(biāo)用戶；二是與外賣平臺、第三方內(nèi)容交易平臺合作，實現(xiàn)線上成交、線下履約的O2O模式；三是發(fā)力線上零售，通過電商將餐飲品牌零售化。通過多品類、多渠道、多場景的打法獲客，增加單個用戶的商業(yè)價值，全方位包攬消費者的咖啡需求。

與此同時，Seesaw和平臺更像共創(chuàng)關(guān)系。以外賣業(yè)務(wù)為例，2022年上海咖啡文化周期間，Seesaw除了參與線下活動，還在線上與餓了么合作，研發(fā)推出上海特色主題的“麥乳精拿鐵”。在咖啡周舉行的兩周內(nèi)，Seesaw外賣業(yè)績環(huán)比增長了50%左右。此外，在Seesaw天貓旗艦店中，除了線下同款咖啡豆與過濾式咖啡外，還有凍干咖啡粉、咖啡液等品類，這些商品給Seesaw帶來了不重疊的增量營收。

線上生意的布局幫助Seesaw突破增長瓶頸。公開數(shù)據(jù)顯示，2020-2022年，Seesaw年均銷售增長率為220%，外賣和線上零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的銷售額均達(dá)到30%。

“我們一直復(fù)盤，Seesaw做對了什么。最終得出結(jié)論，我們找到了感性與理性的平衡。疫情三年，我們沒有放棄精品咖啡的調(diào)性，而是根據(jù)變化做出改變，發(fā)力線上業(yè)務(wù)。同時搭設(shè)產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊，積極開拓新品；自建供應(yīng)鏈團(tuán)隊，做好基建。”吳曉梅說。

她向福布斯中國透露，上下游打通后，Seesaw的產(chǎn)品上新時間從過去的28天縮減到7天，產(chǎn)能較從前翻倍。依靠線上業(yè)務(wù)，Seesaw完成了產(chǎn)品、獲客、推廣、盈利的整套流程。大平臺公域加之私域流量的精細(xì)化運營使得用戶月復(fù)購頻次達(dá)到4.2。Seesaw安然過冬，甚至彎道超車，吳曉梅的策略再次獲得了成功。

03. 做咖啡界的lululemon

回歸主題，Seesaw和它的同行們不太類似——它最初學(xué)習(xí)星巴克，后又受到瑞幸在商業(yè)模式上的啟發(fā)。若真要將如今的Seesaw與一個品牌相類比，或許它更接近于lululemon。

在吳曉梅看來，Seesaw下一步是尋找“有質(zhì)量的增長”，專注更適合國人的好喝的咖啡，打造成為“生活方式品牌”。對Seesaw而言，在咖啡賽道中切入精品咖啡的細(xì)分市場，精品化就是差異化。

這一邏輯很容易讓人聯(lián)想到lululemon。在大體育消費領(lǐng)域，相較耐克、阿迪達(dá)斯等運動品巨頭，lululemon更加小眾，但它切對了細(xì)分市場，在瑜伽這一細(xì)分建立了耐克等難以撼動的優(yōu)勢。Seesaw要做咖啡界的lululemon。

“下沉”是咖啡市場過去一年的熱門詞。星巴克計劃至2025年在全國300個城市布局線下門店；瑞幸新增聯(lián)營門店主要覆蓋低線城市，增長強勁；庫迪咖啡、幸運咖等主打“5元美式”“9.9拿鐵”。當(dāng)一二線城市市場日趨飽和，小鎮(zhèn)青年手中的咖啡給企業(yè)帶去了實實在在的收益和新客群。

Seesaw并沒有加入這一波“下沉”大軍。據(jù)吳曉梅透露，Seesaw目前135家門店均為自營，未來幾年開店的策略依然是圍繞華東一二線城市密集開店，提高滲透率和知名度。

“友商們正在低線城市教育市場，但對Seesaw來說，布局下沉市場效率不高，我們的邏輯依然是打造‘精品化’。”拉新留舊是新消費和咖啡賽道不變的話題，從“新用戶”再到“核心用戶”，相比于低價策略，Seesaw的精品化邏輯再次被證明有效。

據(jù)吳曉梅透露，第一家Seesaw開業(yè)時，六七成的用戶都是職場女性，10年過去，Seesaw老顧客依然對精品化咖啡保持忠誠，每月會員銷售額貢獻(xiàn)超50%。

“相比國外，國內(nèi)高頻消費咖啡的人群基數(shù)較小。讓咖啡變得更適合國人，更好喝、更符合國人飲食習(xí)慣的搭配，或許是很長一段時間內(nèi)可同時做好存量市場和增量市場的最優(yōu)解。”吳曉梅說。

Seesaw“維持精品咖啡品質(zhì)，強調(diào)靈感創(chuàng)意表達(dá)”的創(chuàng)意咖啡產(chǎn)品線，為品牌帶來了一批從奶茶賽道分流而來的新客群——18~25歲的年輕人。“他們更愿意喝Seesaw，用創(chuàng)意咖啡代替奶茶。”吳曉梅說，在“咖啡茶飲化”趨勢下回看Seesaw當(dāng)時的舉動，她不禁感嘆團(tuán)隊抓住了紅利，為Seesaw搶先一步打開市場規(guī)模。

“精品化就是根據(jù)市場需求給予用戶好產(chǎn)品的同時，也給予更優(yōu)質(zhì)的體驗。”吳曉梅說。2021年起，Seesaw開始打造社群，目前每家門店的社群約有超千名熟客。社群內(nèi)有各種有趣的活動和互動，豐富多彩的內(nèi)容，同時也打破了地域空間的限制給予用戶更及時的服務(wù)與陪伴。尤其是在2022年上海疫情的特殊時期，Seesaw社群一度是社區(qū)團(tuán)購的主力。通過社群，Seesaw為1,500個社區(qū)，超10萬會員提供了咖啡團(tuán)購服務(wù)，售出100萬份各式方便的咖啡產(chǎn)品，滿足了“居家用戶”的咖啡需求。這些社群會員在解封后也是最快到店消費的忠實顧客。

當(dāng)然，在商業(yè)收獲成功之余，吳曉梅沒有忘記星巴克最初打動她的咖啡文化。“我希望未來更多人提起Seesaw時，會把它看作一種生活方式。”吳曉梅說，她有100種放松開心的方法，品嘗一杯咖啡也在她的to-dolist上。“這是我創(chuàng)辦Seesaw時的初心，我想開一家?guī)椭鞘腥巳壕徑鈮毫Φ目Х鹊辏瑸楦嗟娜颂峁﹦?chuàng)意生活方式，暢想美好生活。”她說。