創(chuàng)始人宗慶后離世后，娃哈哈商業(yè)帝國的權(quán)力更迭挑戰(zhàn)重重。阻礙娃哈哈進入“宗馥莉時代”最大的障礙，似乎源自這家企業(yè)復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

根據(jù)天眼查信息，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司是娃哈哈集團第一大股東，持有46%的股份，其背后是杭州上城區(qū)國資委。宗慶后本人持股29.4%，為法人和第二大股東，剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股會持有。

交接班的過程中，這29.4%股權(quán)的繼承問題便成為焦點。根據(jù)《公司法》，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格。但宗慶后的獨生女宗馥即使有機會繼承這部分股權(quán)，仍然并非娃哈哈的第一大股東。此外，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司曾有計劃退出其持有的46%股權(quán)。如果這部分股權(quán)由外部機構(gòu)接手，宗馥莉接班將面臨另一重挑戰(zhàn)。

這或許一定程度上解釋了，宗慶后胞弟宗澤后為何會在朋友圈公開表示，宗馥莉辭職“是件好事”。

宗澤后首先指出宗馥莉本身的問題：“火力四開，鋒芒畢露，應(yīng)了古語：剛易折。”但重點似乎在后半段：“娃哈哈從本質(zhì)上講國家是大股東，如果全是你自己的股份，當(dāng)然你可以愛怎么干就怎么干，國有企業(yè)你就是個職業(yè)經(jīng)理人。”

中國的初代企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)早期往往通過引入國資以獲取資金支持、政策優(yōu)勢、市場拓展機會和技術(shù)扶持等。這項有中國特色的舉措，在民企進入密集交接棒的當(dāng)下，成為了中國式家族傳承的獨特挑戰(zhàn)。

娃哈哈的傳承問題不會是個案，而是代表著更多企業(yè)在代際更替時可能面對的共同考驗。宗馥莉的請辭傳聞，只是讓這個問題浮出水面。

不過也有觀點認為，不能將娃哈哈的傳承考驗完全歸結(jié)于其復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

在本期《零度對話》中，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球資深合伙人阮芳認為，在這個問題上，只談股權(quán)而忽略其他重要因素，“有點狹隘”。

阮芳對于中外家族企業(yè)進行了常年的觀察研究。她指出股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理、核心文化價值觀等等，都是重要的因素。而民營企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題，或許可以通過在美國或中國香港上市，來尋求同股不同權(quán)的可能性，實現(xiàn)家族成員話語權(quán)的最大化。

同時，也可以通過信托的方式對投票權(quán)和分紅權(quán)做相應(yīng)的分離。比如設(shè)立一個信托，專門用于接收和分配股份的分紅。在這種情況下，受益人將根據(jù)信托協(xié)議享有分紅權(quán)，但可能不享有投票權(quán)。“其實在國外，很多百年企業(yè)早已經(jīng)這樣做了，國內(nèi)一些企業(yè)現(xiàn)在也是這么做的。”她說。

阮芳還提出，受不同文化和哲學(xué)影響，中國和西方家族企業(yè)的傳承也存在很多差異。

她認為西方對于是否一定要成為百年企業(yè)這件事，不像中國企業(yè)這么執(zhí)著。企業(yè)有其自身的生命周期，它可以通過二次創(chuàng)業(yè)跨越生命周期，也可以自然消亡。

這也引發(fā)了更深層次的探討：如何定義企業(yè)的成功傳承？企業(yè)的名字、業(yè)務(wù)、精神、文化，哪些才是最值得傳承的？

美劇《繼承之戰(zhàn)》（Succession）中，企業(yè)的傳承是一場全面戰(zhàn)爭——創(chuàng)始人和子女之間權(quán)力的撕扯、子女之間的爭斗、家族成員和職業(yè)經(jīng)理人利益訴求的割裂、企業(yè)和外部力量的角力……在企業(yè)的傳承之路上，沒有“主角光環(huán)”，少見花團錦簇，多為鮮血腦漿。而對于早年引入國資的中國民營企業(yè)來說，企業(yè)傳承是一個更復(fù)雜的問題，娃哈哈還沒有給出一個值得借鑒的答案。

宗馥莉的請辭，如果屬實，可以看作為娃哈哈代際傳承畫上了句號，但同時也拋出了一個重要的、尚待充分討論的話題：如何在復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)中，建立現(xiàn)代的、高效的企業(yè)治理機制？這個話題，遠遠比企業(yè)姓什么更重要。

財富中文網(wǎng)：這一代民營企業(yè)家進入集體交接班的時期，你觀察這一輪交接班有什么明顯的特征？遇到什么共同問題？

阮芳：總的來看，失敗大于成功，當(dāng)然現(xiàn)在說成功也有點早。有幾個特征，一是之前說的，沒有很好地建章建制，二是在股權(quán)結(jié)構(gòu)問題上想得不是特別透徹，三是人才梯隊沒有建設(shè)好。

人才培養(yǎng)方面，很多中國的創(chuàng)業(yè)者只是將孩子送去國外讀書，和國外的企業(yè)相比，并沒有建立一個系統(tǒng)性的培養(yǎng)路徑。

財富中文網(wǎng)：國外的企業(yè)，是如何系統(tǒng)化培養(yǎng)接班人的？能否舉個例子？

阮芳：比如寶馬的科萬特（Quandt）家族，孩子大學(xué)畢業(yè)后先去國有企業(yè)待一段時間，再回到自家公司，從一線做起，然后逐步做到管理層，再跟隨前輩學(xué)習(xí)一段時間，才能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

對于法國歐尚的穆里耶家族（Mulliez）來說，系統(tǒng)地培養(yǎng)新一代家族成員的企業(yè)家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業(yè)有專門的人力資源專員，來負責(zé)家族成員18歲之前的能力培訓(xùn)。培訓(xùn)通過之后，家族成員才能在顧問委員會的監(jiān)督和選舉中，加入家族聯(lián)合會這個“家族企業(yè)家學(xué)院”，成為公司股東。

以上這些是中國初代創(chuàng)業(yè)者的問題。此外，一代中，真正有利他精神的企業(yè)家并不是特別多，企業(yè)家愿不愿意把自己的股權(quán)做一定的分散，讓更多的管理者能夠跟二代一起往前走？像任正非這樣，自己只擁有不到1%的華為股份，基本做到全民持股的企業(yè)家少之又少。

二代接班人的問題在于，同時具有接班意愿和接班能力的比較少。

這不只是家族企業(yè)傳承中遇到的問題，任何一家成功的企業(yè)在做類似交接班的時候，其實都會遇到這樣的挑戰(zhàn)。

財富中文網(wǎng)：中外家族企業(yè)的傳承，是否受不同文化和哲學(xué)影響，產(chǎn)生了差異？

阮芳：中國和國外，家族傳承的理念確實不同。

印度的一位BCG合伙人對于新興市場做了一些調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)對于家族企業(yè)來說，不一定非得去糾結(jié)“富不過三代”的問題，也不用因為將企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，就覺得傳承失敗了。其實每個家族都有自己的DNA，總有一些無形的東西是可以傳承下去的。比如有些家族對于航運特別有天賦和經(jīng)驗，有些家族的專長在食品領(lǐng)域，有些家族對某個行業(yè)的創(chuàng)新特別在行，等等，這個家族只需要把自己的核心能力把握住，管理的事情交給職業(yè)經(jīng)理人就可以了。

西方有很多百年老店，但西方對于企業(yè)能不能活過百年，不像中國這么執(zhí)著。一個企業(yè)也是有自己的生命周期的，它可以跨越生命周期，當(dāng)然跨越生命周期的還是少數(shù)，也可以自然消亡，或者在消亡之前，可以二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，來獲得新生。

中國企業(yè)，或者說中國文化，對于追求“基業(yè)常青”的意愿其實還是挺強的，表面上是以企業(yè)的長青為目標(biāo)，實際上也反映出建功立業(yè)、想個人“長青”的心態(tài)。

西方的百年企業(yè)可能對于精神的傳承更加重視。比如說博世，曾經(jīng)幾個孩子要么因為英年早逝，要么因為傳承的時候太年輕，都無法很好地接手企業(yè)，因此這家企業(yè)幾十年下來，其實是由一代代的職業(yè)經(jīng)理人在照看。但博世的家族，通過投票權(quán)和分紅權(quán)的分離，不僅獲得了財務(wù)的豐厚回報，也延續(xù)了企業(yè)精神的傳承，比如創(chuàng)新、精益求精、注重社會價值等等。（財富中文網(wǎng)）